Vous avez une bonne idée. Enfin… vous trouvez que c’est une bonne idée. Vous l’expliquez.
La personne en face ne semble pas convaincue. Alors vous précisez. Vous ajoutez un argument. Puis un deuxième.
Vous reformulez. Vous donnez un exemple. Et plus vous essayez de la convaincre… plus elle semble s’accrocher à sa position.
Étrange. Vous avez pourtant de bons arguments. Peut-être même les meilleurs. Alors pourquoi ne fonctionnent-ils pas ?
Et si le problème n’était pas toujours dans la qualité de vos arguments ? Et s’il commençait parfois au moment même où l’autre sent que vous essayez de lui faire changer d’avis ?
Convaincre n’est pas gagner
Il existe une manière particulièrement efficace de ne pas convaincre quelqu’un :
lui démontrer qu’il a tort.
Vous pouvez gagner la discussion. Prouver votre point. Aligner les faits. Montrer, raisonnement à l’appui, que votre proposition est meilleure.
Et découvrir quelques minutes plus tard que l’autre n’a absolument aucune envie de vous suivre. Vous avez gagné quoi, exactement ? Un débat ? Peut-être.
Son adhésion ? Pas forcément. C’est là que les choses deviennent intéressantes. Parce qu’un échange n’est pas toujours une bataille entre votre argument et le sien.
Deux personnes peuvent simplement regarder la même proposition avec des critères différents. Vous pensez :
« C’est plus efficace. »
L’autre pense :
« Est-ce que je prends un risque ? »
Vous pensez :
« Cela va nous faire gagner du temps. »
L’autre pense :
« Encore un changement qu’on va me demander d’absorber. »
Vous pensez :
« Le prix est parfaitement justifié. »
L’autre pense :
« Est-ce que j’en ai réellement besoin maintenant ? »
Vous pouvez donc répondre parfaitement à une question… que l’autre ne se posait pas. Et continuer longtemps.
Première approche : donnez à l’autre quelque chose qu’il peut vérifier
Il existe une différence entre :
« Nous devrions partir à 8 heures. »
et :
« Je suggère de partir à 8 heures. La circulation risque d’être beaucoup plus dense en fin de matinée. »
Dans le premier cas, vous donnez votre conclusion. Dans le deuxième, vous donnez aussi à l’autre quelque chose qu’il peut examiner. Le principe n’est pas compliqué. Lorsque c’est possible, ne demandez pas uniquement à votre interlocuteur de croire votre conviction.
Donnez-lui de quoi se faire sa propre opinion. Une donnée. Un exemple. Un résultat.
Une démonstration. Une source fiable. Un élément qu’il peut vérifier. J’ai observé cela avec Éric, consultant en stratégie.
Il avait pris l’habitude d’appuyer davantage certaines de ses recommandations sur des données ou des références que ses interlocuteurs pouvaient examiner. Au cours des deux mois suivants, son chiffre d’affaires avait progressé de 20 %. Est-ce que cette seule modification explique toute cette progression ? Je n’en sais rien.
Et je ne vais pas vous raconter que oui simplement parce que l’histoire deviendrait plus spectaculaire. En revanche, son expérience illustre quelque chose d’utile : lorsque l’autre peut vérifier une partie de ce que vous avancez, il ne se retrouve plus seulement devant votre certitude. Il peut commencer à construire la sienne.
Ce n’est plus tout à fait la même chose.
Deuxième approche : cherchez ce qui compte déjà pour lui
Voici probablement l’erreur que j’ai vue le plus souvent. Nous cherchons :
« Quelle raison pourrais-je lui donner ? »
Alors qu’une autre question peut être beaucoup plus intéressante :
« Quelle raison a-t-il déjà ? »
La nuance semble petite. Elle ne l’est pas. Supposons que vous vouliez convaincre quelqu’un de participer à un projet. Vos raisons à vous sont peut-être excellentes :
le projet est stratégique ; il sera visible ; il permettra d’avancer plus vite ; il intéresse la direction.
Très bien. Mais qu’est-ce qui compte pour la personne devant vous ? Peut-être apprendre quelque chose de nouveau. Peut-être travailler avec une personne qu’elle apprécie.
Peut-être éviter une surcharge. Peut-être obtenir davantage d’autonomie. Peut-être simplement comprendre pourquoi on vient encore lui demander cela. Vous pouvez continuer à lui envoyer vos raisons.
Ou commencer à chercher les siennes. C’est à cet endroit que se situe une différence fondamentale : pourquoi vos raisons ne sont pas nécessairement celles de l’autre. Cela ne signifie pas abandonner votre objectif. Ni flatter artificiellement votre interlocuteur.
Encore moins lui dire ce qu’il veut entendre. Il s’agit de chercher s’il existe, dans votre proposition, quelque chose qui rejoint réellement ce qui compte pour lui. S’il n’y a rien ? C’est également une information importante.
Parce qu’il arrive qu’une proposition soit très bonne pour vous… et simplement peu intéressante pour l’autre. Ça aussi, il faut pouvoir l’entendre.
Troisième approche : laissez-lui une véritable porte de sortie
Imaginez que vous disiez :
« Vous êtes entièrement libre de refuser. »
Très bien. Mais que se passe-t-il s’il refuse ? Votre visage change ? Vous recommencez immédiatement à argumenter ?
Vous demandez :
« Mais pourquoi ? »
Puis :
« Vous êtes certain ? »
Puis :
« Même si… ? »
Et enfin :
« Je trouve dommage que… »
Votre interlocuteur vient alors de découvrir quelque chose d’assez amusant : il était libre de choisir… à condition de choisir ce que vous vouliez. Ce n’est pas exactement la liberté.
La vraie question n’est pas :
« Comment donner à l’autre l’impression qu’il est libre ? »
C’est :
« Suis-je réellement prêt à accepter qu’il le soit ? »
Vous proposez quelque chose. Vous pouvez expliquer pourquoi vous pensez que c’est une bonne idée. Mais lorsque vous ajoutez :
« Si cela ne vous convient pas, dites-le-moi. »
cela doit pouvoir être vrai. L’autre doit pouvoir dire NON sans entrer immédiatement dans une deuxième manche. Parce qu’à partir du moment où vous respectez réellement cette possibilité, votre manière de proposer change. Votre ton change.
Votre insistance change. Et probablement aussi la manière dont l’autre reçoit votre proposition.
L’influence commence peut-être là où la pression s’arrête
Regardez ce que nos trois approches ont en commun. Dans la première, vous donnez à l’autre quelque chose qu’il peut examiner. Dans la deuxième, vous cherchez ce qui compte déjà pour lui. Dans la troisième, vous lui laissez réellement le droit de décider.
À aucun moment vous n’abandonnez votre idée. Vous pouvez toujours la défendre. Avec conviction. Mais vous cessez progressivement de traiter l’autre comme un obstacle situé entre vous et le OUI que vous voulez obtenir.
C’est un changement subtil. Vous ne cherchez plus uniquement :
« Comment vais-je le faire accepter ? »
Vous cherchez davantage :
« Qu’est-ce qui pourrait lui permettre de décider ? »
Et parfois, oui, il décidera dans votre sens. Parfois non. L’influence n’offre pas de garantie. Elle augmente surtout les chances qu’une décision soit construite avec l’autre plutôt que simplement imposée à l’autre.
Ce que le terrain m’a appris
Avec les années, j’ai vu la même erreur se reproduire dans des contextes très différents. Nous croyons souvent qu’une personne résiste parce qu’elle n’a pas encore entendu le bon argument. Alors nous continuons. Un argument.
Deux. Trois. À la fin, nous avons parfois tellement expliqué que l’autre n’a plus seulement une décision à prendre. Il doit aussi sauver sa position.
Guylaine m’a fourni un exemple intéressant. Elle avait restructuré une lettre de publipostage en partant davantage de ce qui comptait pour les personnes auxquelles elle s’adressait. Le taux de réponse obtenu avait progressé de 40 %. Est-ce que cette seule modification explique toute la différence ?
Là encore, je ne peux pas l’affirmer. Un résultat commercial dépend rarement d’un seul élément. Mais son expérience illustre bien ce que j’ai souvent constaté : un argument peut être parfaitement bon et rester presque sans effet s’il ne rejoint aucune raison importante pour la personne qui le reçoit.
Ce n’est donc pas toujours :
« Comment convaincre mieux ? »
La question peut devenir :
« Comment mieux comprendre la personne que je veux convaincre ? »
Et immédiatement, la conversation change de direction.
Influencer n’est pas manipuler
Le mot influence dérange parfois. Je le comprends. Nous avons tous rencontré quelqu’un qui cherchait tellement à nous « influencer » que nous avions surtout envie de vérifier où se trouvait la sortie. Mais influencer et manipuler ne sont pas la même chose.
Vous influencez déjà. Lorsque vous expliquez une idée. Lorsque vous choisissez un exemple. Lorsque vous recommandez un restaurant.
Lorsque vous dites à quelqu’un :
« À votre place, je réfléchirais à ceci. »
Vous présentez nécessairement les choses depuis un certain point de vue. La frontière qui m’intéresse se situe ailleurs.
Dans l’influence, l’autre conserve la possibilité de décider.
Dans la manipulation, cette liberté devient souvent quelque chose que l’on cherche à contourner. Vous pouvez être convaincu. Persuasif. Très désireux d’obtenir un OUI.
Mais votre méthode doit pouvoir supporter que l’autre réponde finalement :
« Non. »
Sinon, il ne s’agit plus vraiment de l’aider à décider. Il s’agit surtout de trouver comment obtenir ce que vous aviez déjà décidé à sa place. Et cette distinction change beaucoup de choses.
La prochaine fois que quelqu’un résiste…
La prochaine fois que vous sentez une personne se fermer devant votre proposition, évitez peut-être de sortir immédiatement votre meilleur argument. Gardez-le encore quelques secondes. Posez-vous plutôt trois questions :
Est-ce que cette personne dispose de quelque chose qu’elle peut vérifier ?
Est-ce que je suis parti de mes raisons… ou des siennes ?
Et surtout : est-ce que je lui laisse réellement la possibilité de ne pas être d’accord avec moi ?
Il est possible que vous découvriez alors quelque chose d’un peu dérangeant. Ce n’est pas toujours votre idée que l’autre refuse. Il résiste parfois simplement à la manière dont vous essayez de la lui faire accepter. Et lorsque cette pression disparaît…
il reste enfin de la place pour une décision. La sienne. Et peut-être, cette fois, avec vous.