Vous connaissez peut-être cette personne. Compétente. Sérieuse. Elle connaît son métier.
Lorsqu’un problème technique apparaît, elle trouve souvent la solution avant les autres. Et pourtant… lorsqu’un nouveau projet se prépare, son nom n’est pas toujours le premier qui vient. À côté d’elle, une autre personne, peut-être un peu moins expérimentée, est invitée aux réunions, consultée plus souvent, associée aux nouveaux dossiers.
Alors une question finit par apparaître :
« Qu’est-ce qu’elle a de plus que moi ? »
Peut-être rien. Techniquement. Mais une carrière ne se déroule pas uniquement entre vous et votre travail. Elle se déroule aussi entre vous et les personnes avec lesquelles vous travaillez.
Et c’est là que vos relations interpersonnelles au travail commencent à compter.
On ne travaille jamais seulement avec des compétences
Imaginez deux personnes capables de produire exactement le même travail. Avec la première, vous savez où vous en êtes. Elle vous prévient lorsqu’un problème apparaît. Elle demande une précision lorsqu’elle ne comprend pas.
Elle tient ses engagements — ou vous avertit suffisamment tôt si elle ne pourra pas les tenir. Vous pouvez lui signaler une erreur sans déclencher une guerre de tranchées. Avec la seconde… le travail est peut-être tout aussi bon.
Mais vous hésitez avant de téléphoner. Vous préparez soigneusement vos phrases. Vous attendez le bon moment. Vous vous demandez comment votre remarque sera reçue.
À compétence technique égale, avec qui aurez-vous spontanément envie de travailler de nouveau ? Voilà pourquoi améliorer vos relations interpersonnelles au travail ne signifie pas devenir plus sympathique. Cela signifie aussi être plus clair dans vos échanges, plus fiable dans vos engagements et plus facile à associer au travail collectif.
Votre travail produit deux résultats
Lorsque vous terminez un projet, il reste évidemment quelque chose de concret. Un rapport. Une analyse. Un produit.
Une présentation. Un problème résolu. Mais il reste aussi autre chose.
L’expérience que les autres ont eue en travaillant avec vous.
Avez-vous signalé les difficultés suffisamment tôt ? Avez-vous tenu vos engagements ? Avez-vous été capable de dire :
« Je ne sais pas. Je vérifie. »
Avez-vous écouté lorsqu’une personne voyait le problème autrement ? Avez-vous corrigé une erreur sans humilier celle qui l’avait commise ? Avez-vous rendu le travail des autres plus simple… ou plus compliqué ?
Ce deuxième résultat ne figure pas nécessairement dans votre dossier. Il reste dans la mémoire des personnes. Et il réapparaît parfois quelques semaines ou quelques mois plus tard lorsqu’un nouveau projet arrive.
Le petit problème des personnes très compétentes
Les personnes compétentes possèdent parfois un désavantage assez curieux. Elles savent. Et quand vous savez quelque chose depuis longtemps, vous pouvez oublier ce que c’était de ne pas le savoir. Alors vient cette phrase :
« Pourtant, c’est simple. »
Ah… Cette phrase a probablement participé à davantage de malentendus qu’elle ne veut bien l’admettre. Pour vous, c’est simple. Vous connaissez le dossier.
Le vocabulaire. Les étapes. Les erreurs à éviter. Pour l’autre, peut-être pas.
Votre intention peut être :
« Je vais lui expliquer rapidement. »
Et ce que l’autre vit peut être :
« Il me prend pour un idiot. »
Vous vouliez aller vite. L’autre a entendu de l’impatience. Vous vouliez être direct. L’autre a reçu une critique.
Vous vouliez aider. L’autre s’est senti jugé. C’est précisément ce qui se passe entre ce que vous vouliez transmettre et ce que l’autre a vécu. Et ce petit écart peut coûter beaucoup plus d’énergie que les trente secondes que vous pensiez gagner.
La confiance se construit dans de toutes petites choses
Nous parlons souvent de confiance comme d’un grand principe. Dans la vie quotidienne, elle se construit parfois avec des choses beaucoup moins impressionnantes. Vous avez dit que vous rappelleriez ? Vous rappelez.
Un problème apparaît ? Vous le signalez avant qu’il devienne impossible à cacher. Vous ne connaissez pas la réponse ? Vous le dites.
Quelqu’un vous apporte une mauvaise nouvelle ? Vous évitez de lui faire regretter d’être venu vous la donner. Ce sont de petites choses. Mais elles donnent progressivement une information essentielle :
« Avec cette personne, je sais à quoi m’attendre. »
Et dans le travail, c’est précieux. Parce que la confiance ne signifie pas nécessairement :
« Nous sommes toujours d’accord. »
Elle peut simplement vouloir dire :
« Nous pouvons travailler ensemble même lorsque nous ne le sommes pas. »
Être accessible ne vous oblige pas à être disponible pour tout
Être accessible ne signifie pas avoir une porte ouverte vingt-quatre heures sur vingt-quatre. Vous pouvez dire :
« Pas maintenant. »
Vous pouvez fermer votre porte. Vous pouvez protéger une période de concentration. Vous pouvez refuser une demande. La véritable question est plutôt :
qu’arrive-t-il lorsque quelqu’un a réellement besoin de venir vers vous ?
La personne se dit-elle :
« Je vais lui en parler. »
ou :
« Ouf… je vais attendre. »
Parfois, le second choix coûte cher. Une erreur n’est pas signalée. Une incompréhension se prolonge. Une décision est prise avec une information manquante.
Puis quelqu’un finit par demander :
« Pourquoi personne ne m’a prévenu ? »
Il arrive que la réponse soit désagréablement simple :
« Parce que personne n’avait envie de venir vous le dire. »
Le feedback : ce moment où l’on croit parler du travail
Vous présentez quelque chose sur lequel vous travaillez depuis trois jours. Votre responsable regarde. Puis dit :
« Cette présentation ne fonctionne pas. Reprenez-la. »
Techniquement, il vient de vous donner un feedback. Pas nécessairement très utile. Essayons autrement :
« Il y a deux points qui me posent problème. La conclusion n’est pas suffisamment claire et je ne comprends pas encore le lien avec notre objectif. Regardons-les. »
Même désaccord. Mais pas la même expérience. Le problème n’est donc pas seulement de donner un retour. Il faut encore que l’autre puisse en faire quelque chose.
Et l’inverse est tout aussi vrai. Pouvez-vous recevoir une remarque sans immédiatement expliquer pourquoi l’autre a tort ? Pas toujours. Moi non plus.
Mais voilà justement pourquoi le feedback est une situation relationnelle avant d’être une simple transmission d’information.
Les autres parlent de vous lorsque vous n’êtes pas dans la pièce
C’est peut-être l’une des réalités les plus importantes d’une carrière. Un jour, votre nom est prononcé quelque part… et vous n’êtes pas là. Un nouveau dossier commence.
Quelqu’un demande :
« Qui pourrait s’en occuper ? »
Votre compétence peut faire entrer votre nom dans la conversation. Puis viennent parfois d’autres phrases :
« Oui, elle connaît très bien le sujet. »
« On peut compter sur lui. »
« Avec elle, c’est facile de faire avancer un dossier. »
Ou…
« Oui, il est excellent, mais… »
Ce petit mais mérite parfois notre attention. Cela ne signifie pas que les personnes les plus appréciées obtiennent systématiquement les meilleures occasions. La vie professionnelle est heureusement — ou malheureusement — beaucoup plus compliquée. Mais votre réputation ne se construit pas seulement sur ce que vous savez faire.
Elle se construit aussi sur ce que travailler avec vous fait vivre aux autres.
Et avec vos clients ?
Le mécanisme ne disparaît pas parce que la personne devant vous est devenue cliente. Vous pouvez être excellent dans votre domaine… et donner envie à quelqu’un de chercher une autre personne la prochaine fois. Inversement, une excellente relation ne compensera pas éternellement un travail médiocre.
C’est pourquoi j’éviterais deux erreurs opposées :
« Si mon travail est bon, le reste n’a pas d’importance. »
et :
« Si le client m’apprécie, le reste suivra. »
Non.
La compétence et la qualité de la relation ne remplissent pas la même fonction.
Votre compétence répond à la question :
« Est-il capable de faire ce travail ? »
La relation peut ajouter :
« Ai-je envie de retravailler avec lui ? »
Ce n’est pas toujours décisif. Mais ce n’est pas rien.
Être apprécié n’est pas le but
Il faut préciser quelque chose. Améliorer vos relations avec les autres ne signifie pas devenir la personne sympathique qui évite tout désaccord. Au travail, vous devrez parfois : refuser ;
corriger ; demander de recommencer ; annoncer une mauvaise nouvelle ; contester une décision ;
rappeler une échéance ; défendre votre prix ; signaler qu’une idée ne fonctionne pas. La question n’est donc pas :
« Comment faire pour que tout le monde m’apprécie ? »
Elle est plutôt :
« Pouvez-vous le faire sans ajouter inutilement un problème relationnel au problème professionnel ? »
Vous pouvez être ferme sans devenir brutal. Direct sans humilier. Disponible sans être disponible pour tout. À l’écoute sans abandonner votre jugement.
Et parfois, le progrès se trouve exactement là.
Alors, qu’est-ce qui peut réellement changer ?
Vous n’avez pas besoin de transformer chaque conversation au bureau en exercice de communication. Ce serait probablement insupportable. Commencez plus simplement. À la fin d’une journée ou d’un projet, posez-vous trois questions :
Est-ce que les autres savaient clairement ce qu’ils pouvaient attendre de moi ?
Pouvaient-ils me signaler un problème sans devoir préparer leur défense ?
Travailler avec moi a-t-il rendu leur propre travail plus simple… ou plus compliqué ?
Les réponses ne seront pas toujours agréables. Tant mieux. Celles qui nous flattent ne sont pas nécessairement les plus utiles. Votre CV dira ce que vous savez faire.
Vos résultats montreront une partie de votre valeur. Mais lorsque votre nom sera prononcé dans une pièce où vous n’êtes pas… quelqu’un ajoutera peut-être quelques mots. Et votre plus grande compétence pourrait bien être celle dont personne n’a pensé à écrire le nom.